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Dal prodotto ai servizi: l’innovazione secondo CucinaBarilla

“Un buon prodotto non basta più. Per stare in tavola, la ricetta giusta è innovare”: Matteo Gori, managing director di CucinaBarilla ha raccontato la sua esperienza in Barilla all’Open Innovation Lab. L’evento si è svolto il 2 febbraio presso la sala espositiva di Cooperativa Ceramica d’Imola ed è stato organizzato da Imola Informatica, Innovami e dall’Università di Bologna.

Il cambiamento nel modello di business

Il progetto CucinaBarilla, lanciato nel 2015 dopo diverse sperimentazioni, prevede l’utilizzo di un forno particolare, disegnato in partnership con Whirpool, per cucinare una serie di piatti pronti sviluppati da Barilla. Il forno è in grado di leggere quantità d’acqua, tempo, modalità di cottura e temperatura da una etichetta RFID (Radio Frequency Identification) presente sulle confezioni dei prodotti. Per questo il forno Cucina Barilla “cucina al posto tuo e lo fa sempre bene”.

Nel suo racconto Matteo Gori ha evidenziato come, partendo da un modello di business che non funzionava, l’azienda ha avuto il coraggio di ammettere l’errore e rivedere completamente il progetto.

All’inizio infatti occorreva acquistare separatamente forno e piatti pronti sui canali di vendita tradizionali della grande distribuzione. Il costo del forno, anche se può essere usato come un normale microonde, è abbastanza elevato (699 €) e difficilmente le persone sono incentivate a sperimentare.

Si è passati quindi alla modalità abbonamento: il contratto prevede una durata minima di 18 mesi, al costo di 30 € al mese per 9 piatti (kit) da una o due porzioni con il forno in comodato d’uso. L’abbonamento ha comportato in Barilla un cambiamento culturale e organizzativo per passare dal concetto di prodotto al concetto di servizio. L’impatto è stato importante su tutte le strutture anche perché si è passati da un modello intermediato dalla grande distribuzione ad un modello in cui occorre gestire il rapporto diretto con il cliente finale.

La prototipazione: come imparare dagli errori

La lezione più importante è stata quella di imparare a considerare l’errore un momento di apprendimento. In uno dei suoi articoli sulla rivista Senza Filtro Matteo Gori racconta che spesso le aziende avviano per qualsiasi iniziativa fasi pilota, durante le quali in realtà si implementano delle decisioni già prese a monte. Il concetto di prototipazione invece parte da premesse ben diverse. Gori spiega che prototipare significa

[…] avere un metodo di lavoro costruito su 3 fasi: testare-sbagliare-rifare. Quasi come se fosse un circolo infinito di iterazioni e tentativi, volto al miglioramento continuo e alla ricerca dell’eccellenza. Il tutto viene agevolato dall’avvento degli strumenti e degli approcci tipici del digitale, che si portano con sé la cultura del misurare le performance sempre contro obiettivi concreti […]. Ma la difficoltà principale è sulla parte centrale di quella ricetta a 3-step, cioè sullo snodo sbagliare-rifare. Sbagliare significa metterci la faccia, assumersi responsabilità, non delegare alle circostanze ciò che non è andato secondo i piani. Sbagliare significa confrontarsi col mercato e coi clienti senza veli, senza reti di salvataggio.

Uno degli errori infatti all’inizio del progetto è stato fare subito grandi investimenti sul forno, rendendo qualsiasi ripensamento estremamente oneroso e scoprendo a posteriori che il modello di business non era quello giusto. La prototipazione fatta di passi incrementali volti a validare un’idea iniziale prima di passare ad una sua eventuale industrializzazione è un elemento tipico dell’approccio lean. Ne abbiamo parlato anche in questo post con Maurizio Mazzieri di Toyota Material Handling Italia.

Il valore dell’esperienza di CucinaBarilla 

I risultati sono incoraggianti, ma la vera sfida secondo Matteo Gori è capire cosa succederà allo scadere dei 18 mesi dei primi abbonamenti. Soprattutto sarà importante restituire all’azienda l’esperienza fatta con CucinaBarilla, in termini culturali, tecnologici e organizzativi.

Gestendo direttamente il rapporto con il consumatore finale inoltre si hanno a disposizione una serie di dati sulle abitudini e sui consumi che prima non erano accessibili perché intermediati dalla grande distribuzione. Ad esempio, all’inizio CucinaBarilla era stata pensata per un target di single o giovani coppie entrambi lavoratori, appassionati di tecnologia e con poco tempo per cucinare. Si è scoperto che invece c’erano altre tipologie di clienti a cui non si era pensato, ad esempio gli studenti o gli anziani. Restituire all’azienda i dati sul consumatore finale abilita quel meccanismo di feedback dal mercato che è fondamentale nell’approccio alla prototipazione di prodotti e servizi.

In questo video Matteo Gori racconta i passi che sono stati fatti all’interno dell’azienda per avviare il progetto CucinaBarilla:

Nel secondo video spiega l’importanza del rapporto diretto con il consumatore finale e la gestione della comunicazione attraverso i canali social:

Infine ribadisce la centralità delle persone nella trasformazione digitale, tema che è emerso anche nei precedenti incontri dell’OILab:

L’appetito viene mangiando, quindi vi aspettiamo al prossimo evento OILab che sarà sul tema blockchain, ICO e criptovalute (tutti i dettagli a questo link ) e si svolgerà il 23 febbraio a Imola presso l’autodromo internazionale Enzo e Dino Ferrari. A presto!

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Autore: Maria Seralessandri
Postato il: 19-02-2018
Category: IT Transformation, Open Innovation Lab, CucinaBarilla, Lean, Matteo Gori, Prototipazione


Cybersecurity: la difesa è nel valore umano

David Bevilacqua - Yoroi

David Bevilacqua – Yoroi

La cybersecurity è uno dei temi più popolari degli ultimi anni. Noi di Imola Informatica pensiamo che sia una questione culturale prima che tecnologica.

Per questo motivo abbiamo chiesto a David Bevilacqua di parlare all’Open Innovation Lab di Cybersecurity e di società digitale.

Bevilacqua, co-fondatore di YOROI ed ex Amministratore Delegato di CISCO Italia, ha fatto un racconto appassionante di un futuro che si avvicina velocemente, fatto di miliardi di dispositivi interconnessi, e di come siamo impreparati alla difesa di questo nuovo mondo.

Un mondo dove non esiste più una distinzione tra online e offline: tutto e tutti saranno sempre connessi alla rete anche quando non ne sono consapevoli. Tutto questo migliorerà profondamente la nostra vita, ma dobbiamo prepararci a gestire questa situazione.

Ma qual è l’aspetto più tipico della cybersecurity oggi? La facilità d’attacco!

È diventato economico e tecnicamente facile realizzare un attacco informatico, ma quello che più conta è che non abbiamo la percezione di essere degli obiettivi (target) o addirittura partecipiamo ad un attacco involontariamente (diventiamo un vettore). Questo modo di vivere la nostra vita digitale facilita moltissimo i criminali del web.

Come dobbiamo rispondere a queste minacce? Qual è la giusta strategia di cybersecurity?

La risposta non è facile, ma secondo Bevilacqua è fondamentale rimettere le persone al centro, rendendole consapevoli delle potenzialità della tecnologia e, al contempo, dei suoi rischi.

Dobbiamo quindi ritornare a educare le persone per poter affrontare questo ambiente nuovo e inesplorato che è arrivato nelle nostre vite molto velocemente, senza darci il tempo di maturare i giusti anticorpi, senza poter sviluppare delle cautele in termini di società.

Nei prossimi anni, gli investimenti in cybersecurity delle aziende e dello Stato dovranno concentrarsi non solo sull’acquisizione di nuovi strumenti di difesa ma anche e soprattutto sulla formazione e sulla sensibilizzazione delle persone.

Non siamo più una società analogica, ma dobbiamo ancora imparare ad essere una società digitale.

 

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Autore: Stefano Monti
Postato il: 04-12-2017
Category: Complexity, Digital Society, Open Innovation Lab, Strategy


CoderDojo: come spiegare ai bambini la programmazione nel mondo reale

Si può portare la programmazione nel mondo reale?

A inizio estate ci siamo incontrati per ragionare sulle novità che avremmo potuto introdurre nel CoderDojo. È un’iniziativa che coinvolge molti di noi di Imola Informatica per avvicinare i bambini e i ragazzi alla programmazione e farli appassionare con attività divertenti.

Venivamo da due anni di Scratch nei quali avevamo esplorato quasi tutte le possibilità, compreso stendere l’impasto della pizza! 🙂 Negli eventi di solito portiamo anche attività di Tinkering, un metodo educativo per avvicinare bambini e ragazzi allo studio delle materie STEM (Scienze, Tecnologia, Ingegneria, Matematica) in modo pratico, giocando.

Avendo notato una netta separazione tra le attività di programmazione e quelle di Tinkering, abbiamo valutato la possibilità di avvicinare le due cose: si poteva portare la programmazione nel mondo reale? C’era modo di far toccare con mano gli effetti della programmazione, fuori da un computer?

Ai bambini interesserà?

Abbiamo quindi organizzato un evento con l’obiettivo di dimostrare che i principi di programmazione possono essere connessi alla realtà, ad esempio programmando un robot per eseguire dei movimenti.

I bambini erano stupefatti ed entusiasti!

Avendo avuto un riscontro positivo, abbiamo sviluppato ulteriormente l’idea. Facendo delle ricerche ci siamo accorti che la programmazione poteva essere fatta solo nel mondo virtuale o in quello reale. I due mondi non erano realmente integrati. Ci siamo quindi inventati un mondo per bambini in cui prima si simula una soluzione e poi si verifica, nella realtà, se funziona. Vogliamo quindi condividere qualche dettaglio di questa esperienza.

Un rover su Marte!

Nell’ultimo CoderDojo abbiamo tentato una replica di alcune delle attività che la Nasa ha utilizzato con il "Mars Rover Curiosity". Immagine del portale sul quale i bambini caricavano la loro simulazione per inviarla al Mars Rover Curiosity (interpretato da un MBot)

Muovere un robot su Marte è decisamente più complicato che farlo nel cortile di casa. Ogni comando subisce un ritardo di una decina di minuti e il feedback arriva sulla terra dopo altri 10. In quei 20 minuti il rover è fermo e può affondare, scivolare o altro. Quello che si fa in queste situazioni è simulare l’ambiente in cui è presente il robot ed inviargli un pacchetto unico di istruzioni.

Abbiamo utilizzato Scratch come simulatore di ambiente e un tool appositamente realizzato da Imola Informatica che prende i comandi del rover simulato e li traduce in un linguaggio Arduino (sia nella versione per Arduino che per MBot). I comandi sono poi inviati ad un Mbot che, nell’ambiente reale, esegue il pacchetto di comandi. I bambini quindi accendevano l’MBot e verificavano se il loro Mars rover andava dove volevano che andasse.

Quando l’Mbot non raggiungeva il traguardo, il primo istinto dei bambini era di spostare gli ostacoli. Dopo un po’ hanno capito che quello che dovevano cambiare era la posizione degli ostacoli nella simulazione.

Qualche dettaglio sul progetto

Il progetto Scratch non è altro che un file compresso con all’interno immagini comandi e suoni utilizzati dal programma, in particolare c’è un file json con all’interno il codice legato ad ogni singolo sprite. Il traduttore estrapola il codice dello sprite che nella simulazione rappresentava il robot e traduce ogni comando nel corrispondente comando per MBot (o Arduino) per permettere un maggior riutilizzo. Non tutti i comandi però possono essere tradotti. Ad esempio, il robot non ha cognizione dei punti cardinali quindi i comandi "punta in alto" non possono essere eseguiti.

Nell’evento la simulazione era fornita ai bambini, che dovevano solo modificarla se necessario e scrivere i comandi da impartire al robot. Al prossimo evento probabilmente riporteremo questo sistema di simulazione ma chiederemo di osservare il capo in cui si muoverà il Mars Rover (la realtà) e successivamente di creare la simulazione.

A questo progetto hanno partecipato Francesco Panico, Luca Poli, Giuliano Santandrea, Alberto Tartaglione e Giacomo Lorenzo. Per la realizzazione del progetto di simulazione abbiamo coinvolto 2 stagisti delle scuole superiori venuti in azienda per l’alternanza scuola lavoro.

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Autore: Francesco Panico
Postato il: 27-11-2017
Category: Digital Society, Arduino, CoderDojo, MBot, programmazione, Scratch, Simulazione


Smart Factory e Smart People

Industria 4.0? Non solo robot, ma persone!

Lo scorso venerdì 3 novembre si è svolto all’interno delle iniziative promosse dall’Open Innovation Lab (OiLab) l’incontro “Industria 4.0? Persone, non robot!” in cui è intervenuto Maurizio Mazzieri, Senior Advisor di Toyota Material Handling Italia. L’evento è nato dalla collaborazione tra Imola Informatica s.p.a, Innovami e l’Università di Bologna. In fondo trovate tutti i riferimenti e i video delle interviste.

Il tema Industria 4.0 è affascinante ed è una delle sfide più importanti che il settore manifatturiero non solo italiano dovrà affrontare nei prossimi anni. Prende il nome dall’iniziativa europea Industry 4.0, a sua volta ispirata dal progetto tedesco Industrie 4.0 e prevede forti investimenti in ambito produttivo per integrare le nuove tecnologie digitali con i sistemi fisici. L’obiettivo è innovare le imprese per essere competitive sul mercato, favorire la crescita e lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi. In Italia è stato avviato un piano nazionale che prevede diversi benefici, in termini di incentivi economici e agevolazioni fiscali.

Il dibattito è stato senza slide davanti ad un pubblico misto di aziende, ricercatori, studenti, startup. È schietto e diretto Mazzieri, mi dicono che sia così anche quando tiene lezioni alla Business School di Bologna.

Uno degli argomenti più discussi è stato il rapporto tra la trasformazione digitale e la lean production: derivato del sistema di produzione Toyota (Toyota Production SystemTPS) è un modello che mira all’eliminazione degli sprechi e alla costruzione di valore attraverso un continuo miglioramento dei processi produttivi. “Non può nascere una smart factory che non sia una lean factory” altrimenti si corre il rischio di “digitalizzare le inefficienze, dopo aver digitalizzato gli errori”. Se in molte aziende del settore manifatturiero l’IT ha un ruolo marginale e legato soprattutto ai processi gestionali, nell’Industria 4.0 deve diventare centrale e integrare le pratiche lean attraverso tecnologie come il cloud, l’IoT, i big data.

Qualsiasi tipo di innovazione comunque non può prescindere dalle persone. Quando si tratta di Industria 4.0 molto spesso si evidenziano i rischi della perdita di posti di lavoro e poco i vantaggi che la tecnologia può portare. Si possono invece migliorare le condizioni di lavoro, consentendo di dedicare più tempo alle attività di valore e meno a quelle ripetitive o poco importanti.

Mazzieri ha parlato di rispetto, di formazione nelle scuole, nelle università e sul campo, di ecosistema, di rapporto con il territorio. Sono necessarie nuove professionalità e competenze per capire come e quali dati raccogliere, quali modelli e strumenti utilizzare per supportare decisioni strategiche. In fondo quello che i robot (ancora) non riescono ad avere è creatività, intuito, idee.

Abbiamo chiesto a Mazzieri se il modello Toyota si possa applicare anche a contesti diversi come la piccola e media impresa 

E sempre parlando di Industria 4.0, Maurizio Mazzieri ha ribadito l’importanza di investire sulle risorse umane. Non solo robot quindi, ma persone.

Il prossimo appuntamento con OiLab sarà il 24 novembre: “Cybersecurity? La difesa è nel valore umano!” con David Bevilacqua, Co-founder e AD di Yoroi.  

Per approfondimenti sul tema Industria 4.0 vedi anche:

 

L'articolo Smart Factory e Smart People proviene da Imola Informatica.

Autore: Maria Seralessandri
Postato il: 22-11-2017
Category: Digital Society, Imola, Industry 4.0, IT Transformation, Management, Industria 4.0, Innovazione, lean production, Open Innovation Lab, Toyota Production System, Università di Bologna


Gli operai dell’industria 4.0

Gli operai marciano verso il futuro

Quarto Stato, 1901, Di Giuseppe Pellizza da Volpedo

Gli operai che marciano pacificamente verso un futuro migliore: il novecento italiano si apre, in termini artistici, con una riflessione importante sull’evoluzione della società. La stessa riflessione potrebbe essere fatta pensando all’industria 4.0 e ai possibili impatti che potrebbe avere sulla figura dell’operaio.

L’operaio oggi

Nell’immaginario collettivo, ma anche per l’ISTAT, l’operaio è una persona con una istruzione medio bassa che svolge operazioni ripetitive. Un’immagine non proprio felice se si pensa che grazie alle nuove tecnologie molti lavori saranno automatizzabili o virtualizzabili.

Eppure c’è già chi si immagina “l’operaio aumentato”, cioè un lavoratore propositivo e partecipativo. Caratteristiche che normalmente vediamo associate ad altri tipi di lavoratori su cui si fanno molti investimenti, tanto da delineare un trend chiamato il nuovo mondo del lavoro, fatto di smartworking, coworking, welfare aziendale, employer branding, coaching, fiducia e responsabilità condivisa…

Perché le aziende investono sul nuovo mondo del lavoro?

Un lavoratore che partecipa attivamente allo sviluppo dell’azienda è molto più produttivo degli altri e costa molto meno in termini di controllo e gestione.

Purtroppo le statistiche dicono che i lavoratori in queste condizioni sono solo il 33%.

In passato gli imprenditori potevano ignorare il problema perché i margini erano tali da potersi permettere questa inefficienza, ma ora la situazione è radicalmente cambiata.

Per essere competitive le aziende cercano di avere pochi dipendenti, e quindi investono sull’automazione, ma molto produttivi, e quindi investono sul nuovo mondo del lavoro.

La tentazione di trascurare gli operai

Le aziende si chiederanno se ha senso investire anche per gli operai. Io credo che sarebbe un errore strategico pensare solo in termini di automazione.

Se si hanno pochi operai e grandi strutture, si rischia di non avere ridondanza e ogni inefficienza (come l’assenteismo) ha forti ripercussioni sulla produttività dell’intero impianto.

Inoltre, se il numero di operai si riduce allora anche le strutture di controllo vanno ridotte e quindi sarà necessario avere persone più impegnate e coinvolte per ottenere buoni risultati.

Di seguito riporto alcuni esempi che a mio parere possono aiutare ad immaginare le industrie del futuro.

Operai e coworking

Ho la fortuna di avere un piccolo laboratorio artigiano, nel quale è facile vedere i clienti che si siedono insieme ai miei operai direttamente sul posto di lavoro per studiare insieme a loro nuove soluzioni.

Arrivano designer, stilisti, imprenditori e chiunque sia utile a definire il progetto su cui si vuole lavorare.

Ovviamente stiamo parlando di produzioni a tiratura limitata, eseguite normalmente dagli operai che hanno fatto anche lo studio del prodotto, però credo che sia uno scenario ripetibile anche altrove.

I punti critici che stiamo affrontando per supportare questo modello sono diversi:

  • Valorizzazione degli operai di fronte al cliente: le barriere ideologiche sono forti da entrambi i lati
  • Formazione che faccia attenzione anche al linguaggio, alla cultura e al modo di porsi degli operai
  • Criticità della job rotation: anche il cliente frena sul cambio di interlocutore
  • Selezione dei candidati che passi anche attraverso gli operai per avere un loro feedback
  • Maggior rischio di spionaggio industriale
  • Qualche difficoltà nel gestire le presenze nell’area produttiva

Operai e smartworking

Lo smartworking sarà probabilmente molto diverso in fabbrica rispetto all’ufficio.

La fabbrica rimane un punto centrale anche nell’industria 4.0 e difficilmente gli operai se ne potranno allontanare, tuttavia avranno a disposizione la rete per poter comunicare direttamente con l’esterno.

Sempre nel mio piccolo laboratorio, la produzione è in costante contatto con il cliente: si inviano da smartphone le foto dei prototipi o di quei pezzi che hanno delle imperfezioni per capire come risolvere i problemi insieme. Hanno una chat per ogni cliente e si scambiano informazioni o richieste di cambiamenti in corso d’opera.

Il problema è mantenere comunque un’organizzazione coerente e una interfaccia chiara con il cliente.

L’operaio dell’industria 4.0

Sono convinto che le nuove tecnologie aiuteranno moltissimo a ridurre la distanza tra operai (sempre più creativi) e imprenditori (sempre più finanziatori di idee), probabilmente a scapito dei ruoli burocratici interni.

In un mondo in cui gli operai non siano dei meri esecutori ma persone con istruzione universitaria e grandi capacità tecniche e organizzative, trovo poco utile la presenza dei livelli di controllo a favore di una maggiore fiducia e di una responsabilità condivisa, per cui se nei primi anni di industria 4.0 i “colletti blu” avranno delle difficoltà, a causa della forte automazione, penso che a lungo andare saranno soprattutto i “colletti bianchi” a soffrire la crisi più duratura.

Vedi anche:

L'articolo Gli operai dell’industria 4.0 proviene da Imola Informatica.

Autore: mcasoni
Postato il: 15-09-2017
Category: Complexity, Enterprise Architecture, Industry 4.0, Strategy, coworking, nwow, Operaio, smartworking, Trasformazione, welfare aziendale


Industria 4.0, lavorare off-line

La business continuity e l'industria 4.0

Industria 4.0 e lavorare off-line

Nell’industria 4.0 le aziende trarranno i maggiori benefici dalla possibilità di sfruttare l’on-line (internet, cloud computing…) per migliorare la propria offerta, tuttavia credo che non debbano dimenticare l’elemento fisico che le contraddistingue, cioè le linee di produzione, e quindi darsi una corretta architettura enterprise capace di mantenere la massima operatività anche off-line.

Abbiamo infatti già assistito a diversi casi di interruzione della produzione molto significativi, per cui è bene comprendere quali scenari ci apprestiamo ad affrontare.

Interruzione della produzione a causa di un virus

Già nell’industria tradizionale corriamo il rischio di un fermo di produzione a causa di un virus, tuttavia con l’industria 4.0 viene a mancare definitivamente l’air gap, cioè quella sicurezza indotta dal solo accesso fisico alle macchine, per cui la probabilità di questa situazione è decisamente aumentata.

Per contenere l’infezione potrebbe essere necessario staccare una o più macchine dalla rete, ma questo potrebbe non essere indolore. Vanno quindi previste le giuste procedure per riportare la situazione alla normalità. Sicuramente è un tema da affrontare insieme ai fornitori, ma è bene conoscere gli anelli deboli della propria catena produttiva.

Il caso stuxnet

L’esempio più eclatante di questo rischio è stata la scoperta di stuxnet nel 2010, un programma appositamente creato per danneggiare gli impianti nucleari e che cerca di ingannare i sensori industriali per ritardarne la scoperta da parte dello staff di controllo.

Interruzione della produzione a causa di una centralizzazione eccessiva

Se l’azienda ha più siti produttivi che utilizzano lo stesso software via internet da un singolo fornitore, allora esiste un single point of failure a cui si deve porre rimedio.

Il rimedio classico a questo tipo di problema è ridondare la risorsa, che in questo caso consiste in 3 aspetti strutturali:

  • La connettività (il fornitore del servizio telefonico)
  • L’ambiente di esecuzione del software (il service/cloud provider)
  • Il software (il servizio realmente utilizzato all’interno del sito produttivo)

Avere una seconda linea telefonica, gestita da un secondo fornitore, è una pratica oramai molto comune, per cui assumo che tutte le industrie si allineeranno a questa linea guida.

Avere due o più data center o cloud provider è invece una pratica molto rara. Implica uno sforzo maggiore sia dal punto di vista gestionale che dal punto di vista tecnico. In particolare si devono partizionare i propri servizi per essere erogati e consumati da diversi provider e soprattutto, se un provider risulta inattivo deve esserci una procedura chiara e rapida per spostare i servizi su un secondo provider.

Infine, se il rilascio di un nuovo software risulta problematico, è necessario poter ripristinare la vecchia versione in tempi estremamente brevi. Anche in questo caso ci troviamo di fronte ad uno sforzo maggiore sia in termini gestionali che tecnici: test automatici, procedure di rilascio automatiche e procedure di recovery automatiche.

Inutile dire che limitare al massimo l’uso di sistemi centralizzati sarebbe una buona pratica per mantenere al minimo il problema del single point of failure. Non sempre sarà possibile e non sempre è la soluzione ideale, però un buon architetto enterprise deve prendere in considerazione anche questo scenario.

Di seguito alcuni esempi che spero possano essere utili per comprendere cosa intendo nella pratica.

Il caso poste italiane

Nel 2011 destò parecchia preoccupazione il blocco di 14.000 uffici postali a causa di un problema sul sistema centrale. Mi ricordo che in quello stesso periodo stavo lavorando a un sistema per la gestione delle filiali di una banca e il progettista del sistema precedente mi raccontava con orgoglio che la sua architettura prevedeva anche la possibilità di lavorare off-line. Magari non si riesce a erogare il 100% dei servizi, ma il danno è più contenuto.

Il caso TNT

Poche settimane fa, era su tutti i giornali il caso del blocco globale delle operazioni di TNT Express a causa di un virus. In azienda da me sono arrivati per un paio di settimane dei corrieri che sembravano tornati al 1950, foglietti per le consegne scritti a mano sulla base di una telefonata dal benzinaio e l’impossibilità di rintracciare i pacchi dei clienti per giorni, dispersi in chissà quale magazzino.

In un sistema fortemente integrato, dobbiamo pensare il processo affinché sia sempre considerata la possibilità che una parte del sistema sia corrotta o inagibile, per cui la nostra architettura deve prevedere un sistema di feedback incrociati e la possibilità di lavorare con alcune parti completamente disconnesse.

Il caso asiatico

Da poco ho iniziato a collaborare con un cliente con diverse sedi sparse per il mondo.

Uno dei fattori del suo successo è appunto la capacità di lavorare off-line, perché in molte zone del mondo le città sono fortemente connesse, mentre le periferie e le campagne non lo sono per niente.

Quindi ha realizzato un sistema che rende gli operatori capaci di lavorare un po’ ovunque off-line (finché c’è elettricità o finché reggono le batterie), poi quando ritorna connesso vi è uno scambio di informazioni tra il sistema centrale e quello mobile. In questo caso, non solo l’architettura tecnica ma anche i processi di business devono essere pensati per supportare questo scenario.

Conclusioni

Nelle grandi aziende è abbastanza naturale parlare di business continuity, o continuità operativa, ma in un sistema fortemente connesso e distribuito è facile perdere la capacità di fare un’analisi dei rischi ed è qui che l’Enterprise Architecture può fornire un aiuto fondamentale.

Studiare il sistema perché sia strutturalmente resistente al fallimento di uno o più delle sue componenti, avere dei processi automatici di notifica, avere dei processi decisionali rapidi ecc. sono tutti estremamente importanti. L’aspetto nuovo per l’industria 4.0 è rispondere alla seguente domanda: per quanto tempo posso rimanere off-line prima di avere un danno significativo all’azienda?

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Autore: mcasoni
Postato il: 06-09-2017
Category: Enterprise Architecture, Industry 4.0, Strategy


Facciamo 4 passi nell’industria 4.0

Industria 4.0

IoT and Services (Bosch Rexroth AG)

Molti imprenditori faticano a trovare una loro via per partecipare all’industria 4.0. C’è in tutti la sensazione che non possa essere trascurata, ma non è facile tradurla nella pratica.

In questi casi è utile ripartire dai concetti base e fare ordine nei pensieri eliminando tutto il “rumore” prodotto da fornitori, media e istituzioni su questo tema.

Prima di tutto, l’industria 4.0 è un trend di cui è oggetto il settore manifatturiero e che prevede la progressiva integrazione tra i sistemi fisici (prodotti, attrezzature…) con quelli digitali (software, internet…).

L’obiettivo è usare la tecnologia informatica per innovare prodotti, modelli di collaborazione e processi industriali.

Un trend simile è già avvenuto agli inizi del 1990 nel settore finanza e ha portato alla sua radicale trasformazione e alla nascita delle fintech.

Fintech is a new financial industry that applies technology to improve financial activities.

Possiamo quindi identificare i pattern visti in finanza e capire se li ritroveremo anche nel manifatturiero. Per esempio, possiamo usare la matrice di Ansoff per classificare le diverse strategie di mercato tenute dalle banche e capire nei 4 casi quali opportunità e rischi possiamo incontrare.

1 – Market penetration
L’industria 4.0 può essere utilizzata per migliorare la propria posizione di mercato.
L’argomento è ancora abbastanza innovativo da poter essere utilizzato in termini pubblicitari e quindi si può pensare di iniziare qualche (piccolo) progetto di sperimentazione e costruire su tale progetto una comunicazione specifica.

Oppure è possibile pensare a progetti che creano efficienza e che quindi possono essere utili per abbassare il prezzo finale dei prodotti e dei servizi: dematerializzazione di documenti, assistenza da remoto ecc.

Questa strategia, che è comunque la più conservativa, metterà in luce alcuni aspetti che poi saranno ricorrenti nelle nostre progettazioni:
Integrazione di sistemi diversi (attrezzature, software…)
• Definizione di un’architettura dati (molti consulenti proporranno l’uso di un unico strumento per tutto, ma almeno in finanza questo approccio è fallito)
• Pressing dei fornitori di prodotto (attenzione ai lock-in)
• Costi inattesi (attenzione alle licenze software)

2 – Product development
L’industria 4.0 può essere usata anche per creare nuovi prodotti per i nostri attuali clienti. Questa strategia è decisamente più aggressiva e i costi saranno importanti ma è anche stata la scelta più diffusa nel settore finanza: ci sarà molto software da comprare o da sviluppare ex novo e alla fine andrà tutto integrato per fornire al cliente un’esperienza a valore aggiunto.

In questa fase ci troveremo di fronte ai primi feedback utente e saranno utilissimi per guidare la nostra strategia, che dovrà concretizzare tanti piccoli passi (tutti a valore aggiunto) distribuiti su un periodo di tempo abbastanza lungo.

Man mano che realizziamo la nostra strategia dovremo fare i conti con la necessità di migliorare anche il nostro approccio:
• Il gruppo IT interno sta crescendo come da aspettativa?
• I fornitori che sono stati scelti sono all’altezza?
• La connettività dell’azienda è abbastanza buona o deve essere migliorata?
• L’analisi dei dati è automatizzata e sta portando valore aggiunto?
• Abbiamo abbastanza spazio per memorizzare tutti i dati?
• I dati raccolti hanno delle implicazioni in termini di privacy e sicurezza?
• Dobbiamo iniziare a verificare il supporto da parte di un data center?

3 – Market development
Sviluppare un nuovo mercato con un prodotto già a catalogo è sicuramente un’impresa difficile e non basterà la tecnologia per concretizzare la nostra strategia, tuttavia potrebbero esistere clienti a cui è difficile proporre qualcosa di alternativo rispetto ai loro fornitori storici.
Se le prime 2 strategie hanno portato qualche beneficio, forse ora è possibile rivolgersi a questi clienti in modo più convincente.

4 – Diversification
La quarta strategia, quella della diversificazione, è la più rischiosa di tutte e potrebbe essere un preludio alla creazione di uno spin-off aziendale.
L’industria 4.0 potrebbe essere l’occasione per avvicinarsi ad altri settori, ma non sarà certo questo l’unico aspetto a influenzare un’operazione di questo tipo.

Conclusione

Penso che gli imprenditori del manifatturiero si troveranno di fronte ad una nuova filiera da gestire, con partner nuovi e, probabilmente, all’inizio dovranno sopportare alcuni errori di progettazione e gestione prima di arrivare ad un loro equilibrio.

Il mercato finanziario ha sprecato molto tempo e molti soldi prima di arrivare a soluzioni ragionevoli in termini di rapporto costi-benefici ma ha messo in evidenza due tendenze:

  • Le situazioni migliori le troviamo dove il responsabile IT dell’azienda ha una formazione multiculturale e quindi riesce a interpretare al meglio le esigenze specifiche del mercato e gli aspetti tecnici.
  • Le situazioni peggiori le troviamo dove il responsabile IT ha scelto fornitori troppo grandi, che costringono il cliente a farsi piacere la soluzione proposta o a realizzare personalizzazioni senza senso.

Speriamo che per l’industria 4.0 venga capitalizzata almeno in parte l’esperienza del passato.

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Autore: mcasoni
Postato il: 11-08-2017
Category: Enterprise Architecture, Industry 4.0, Management, Strategy


Il cucchiaio non esiste!

Debito tecnico

Il cucchiaio non esiste

Bambino: Non cercare di piegare il cucchiaio. È impossibile. Cerca invece di fare l’unica cosa saggia: giungere alla verità.
Neo: Quale verità?
Bambino: Che il cucchiaio non esiste.*

*Matrix (1999)

 

In questi giorni alcuni colleghi mi hanno chiesto di approfondire il tema del debito tecnico.

Si tratta di una metafora inventata da Ward Cunnigham che è stata spesso confusa e che ora è utilizzata per descrivere i difetti di un sistema. In origine, Ward la usava per descrivere la differenza tra quanto era stato richiesto e quanto era stato capito e quindi realizzato.

Non vi era quindi l’ipotesi che la realizzazione avesse dei difetti tecnici, ma piuttosto faceva emergere quei difetti di comprensione tra il tecnico e il committente. Ha comunque vinto l’interpretazione data da Martin Fowler in cui si definisce il debito tecnico come lo sforzo aggiuntivo che si deve fare per evolvere un sistema a causa dei difetti di progettazione iniziale.

Io e miei colleghi abbiamo quindi ragionato su tale tema in ottica di comunicazione tra tecnici e manager con lo scopo di promuovere la qualità attraverso la riduzione del debito tecnico.

Anche noi, come nel film Matrix, abbiamo dovuto scoprire gradualmente la realtà che circonda questo tema e arrivare alla conclusione che il debito tecnico non esiste, per cui è impossibile ridurlo!

Lo so, è un’affermazione estremamente criticabile e stravagante. Va però riportata al contesto in cui tale affermazione si è sviluppata, cioè convincere un manager a fare progetti per la riduzione del debito tecnico in assenza di evidenti lamentele o sprechi di risorse.

Nessun manager di buon senso promuove progetti di “estetica tecnologica” senza riuscire a individuare un qualche vantaggio oggettivo. Quindi tale debito non esiste finché non viene riformulato in ottica manageriale.

Esiste una teoria chiamata ‹‹value innovation››, sviluppata a partire da un articolo sull’Harvard Business Review che a mio parere offre una prospettiva interessante:

Value innovation is a process in which a company introduces new technologies or upgrades that are designed to achieve both product differentiation and low costs.

Credo che questa teoria possa facilmente essere interpretata in termini di Enterprise Architecture.

L’architetto infatti può individuare quelle parti del sistema che possono essere riscritte a fronte di una riduzione dei costi evidente o per la creazione di qualche asset rivendibile. In quest’ultimo caso l’iniziativa è tipicamente di origine commerciale, ma nell’era dell’industria 4.0 non è necessariamente vero. Il primo caso invece dovrebbe essere promosso da “un ufficio architettura” e il valore del progetto sarebbe almeno pari al risparmio ottenuto.

Spostarsi sul piano manageriale è molto difficile, nella teoria della value innovation si ipotizza di identificare la strategia prevalente in azienda e sfidarla sul piano della creazione del valore.

Se già riuscissimo, in qualità di tecnici, a comunicare che stiamo ragionando in questi termini, credo che il rapporto con il top management cambierebbe notevolmente.

 

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Autore: mcasoni
Postato il: 25-07-2017
Category: Enterprise Architecture, Management


Navigare con mare mosso

Non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere, ma quella che si adatta meglio al cambiamento.

Charles Darwin

Darwin aveva ragione. Non solo sulle specie ma anche sul software e le organizzazioni. Viviamo in un mondo complesso con cambiamenti continui e fenomeni imprevedibili a intervalli non regolari. Nel XIX secolo c’è stata la rivoluzione industriale che ha marcato il modo di fare business per tutto il secolo successivo quando le aziende si sono focalizzate sui processi, la produttività e l’efficienza. Poi Internet, la diffusione delle reti sociali e tutti gli altri avanzamenti in informatica hanno di nuovo messo in discussione il modo di fare business. Ormai siamo in una nuova era che si chiama società digitale in cui si avvicinano le persone, le aziende e le cose “intelligenti”. Fare business e fare informatica hanno una distinzione sempre meno evidente. Tutto sta diventando digitale e intelligente: i sensori, le macchine, le applicazioni, i servizi, le cose (IoT) sono in una continua riconfigurazione secondo il contesto in cui si trovano.

Quindi ci troviamo in una società digitale che ha un altro ritmo di cambiamento e questo ritmo è molto più veloce rispetto al passato. In altre parole, per la famosa sopravvivenza a cui si riferisce Darwin, le organizzazioni hanno bisogno di più flessibilità e più capacità di affrontare le incertezze.

Ma come?

Ritorno alle origini

“Noi non cesseremo l’esplorazione, e la fine di tutto il nostro esplorare sarà giungere laddove noi siamo partiti e conoscere quel posto per la prima volta.”

Thomas Stearns Eliot

È da tanto tempo che usiamo il metodo analitico per capire le cose in ogni loro dettaglio. Siamo diventati specialistici di qualsiasi cosa. Il nostro punto di partenza era la facilitazione della comprensione dei grandi fenomeni dividendoli in piccoli pezzi. Invece ora, come dice anche il grande poeta Thomas Stearns Eliot, è arrivato il momento di rimettere i pezzi insieme e tornare al punto di partenza con tutte le conoscenze che abbiamo accumulato. In altre parole, è ora di sfruttare il pensiero sistemico perché l’insieme della capacità di fare analisi e della capacità di vedere e creare relazioni nuove tra le persone, le cose e i concetti permette di avere una visione globale superiore e acquisire un vantaggio competitivo rispetto a chi non lo fa.

Relazioni e partnership

Non temere che ti rubino le idee. Se si tratta di buone idee, devi darle in pasto alla gente!”

Howard Aiken

Aiken, l’inventore di uno dei primi computer, Mark 1, aveva capito anni fa l’importanza di diffondere e condividere buone idee. L’innovazione trova il suo spazio per crescere grazie alla sua diffusione in una rete di relazioni strategiche.

Infatti da quando sono nate le reti sociali è diventata più evidente l’importanza delle relazioni. Dalla combinazione dell’utilizzo delle tecnologie esponenziali e orientamento alle reti di relazioni è nata l’organizzazione esponenziale. Aziende come Google, Airbnb, Amazon si fondano sull’utilizzo di tecnologie acceleranti come Internet e l’intelligenza artificiale e sulla collaborazione e la partnership con vari stakeholder, incluso l’utente finale. I tempi sono cambiati: vince la collaborazione piuttosto che la competizione, le buone idee sono da diffondere piuttosto che da nascondere. Anzi, più partnership abbiamo, meglio siamo inseriti nel nostro ecosistema e possiamo ottenere più competenze complementari (situazioni win-win).

Stare in equilibrio e molteplicità

In tutte le scienze naturali c’è un fenomeno collegato con il concetto di equilibrio:

  • legge di conservazione della quantità di moto in fisica: per ogni forza che un corpo A esercita su di un altro corpo B, ne esiste istantaneamente un’altra uguale in modulo e direzione, ma opposta in verso, causata dal corpo B che agisce sul corpo A.
  • principio di Le Châtelier in chimica: è un principio di termodinamica, secondo il quale ogni sistema tende a reagire ad una perturbazione che viene dall’esterno minimizzando i suoi effetti.
  • omeostasi in biologia: è la tendenza al raggiungimento di una stabilità per autoregolare la vita di un organismo davanti alle condizioni esterne.

Anche per un’organizzazione è importante sapersi muovere e regolare rispetto al contesto nel quale è inserita. Per favorire equilibrio, se la complessità esterna dell’azienda è alta, anche la complessità all’interno dell’azienda deve essere alta. Però attenzione! Questo non vuol dire introdurre numerose regole e processi. Anzi, in quel caso, tutto sarebbe a rischio di crollo per una complicazione eccessiva che introdurrebbe solo burocrazia inutile piuttosto che una sana complessità. Invece, si può aumentare la complessità di un’organizzazione lavorando sulla molteplicità: variare le esperienze, favorire contesti multidisciplinari, integrare diverse culture e provenienze delle persone, curare gli spazi per la creatività e la libera espressione delle opinioni

Il fare con una nuova mente

Dimmi e io dimentico; mostrami e io ricordo; coinvolgimi e io imparo.

Benjamin Franklin

La nostra mente è abituata a pensare, immaginare e produrre parole, però tante parole, magari in molti casi anche troppe. Che dire? Benjamin Franklin lo riassume in un modo molto chiaro: noi impariamo quando siamo coinvolti, quando facciamo qualcosa. Ecco proprio per questo, quando si parla della formazione aziendale, ci vogliono meno letture ma più esperimenti e meno corsi ma più workshop.

E invece con la nostra mente che facciamo? Non è più valida la vecchia mentalità che premiava il collaboratore più bravo, più competitivo e più efficiente. Nemmeno essere super specializzato in qualcosa conta molto. Non è più una questione di prestazione ma di allineamento con il contesto dinamico. Serve una nuova mentalità:

  • Sospensione del giudizio davanti al fallimento: con la paura del fallimento non si può esplorare ciò che è sconosciuto. Le persone esperimentano nuove cose e spingono l’innovazione solo se si sentono sicure e libere dal giudizio: i fallimenti non sono semplicemente i tempi e le risorse buttati via perché si impara, si accumula conoscenza quando si fallisce.
  • Apertura per migliorare le relazioni: non è solo questione di avere relazioni e partnership e quante sono ma anche è questione di qualità di queste relazioni. Siamo capaci di ascoltare e capire i punti di vista altrui senza aggrapparci alle nostre idee? Siamo capaci di dare un feedback costruttivo invece di critiche che non servono se non per lamentarsi inutilmente?
  • Stacco dalla zona di comfort: le esperienze ci segnano, anzi siamo il risultato delle nostre esperienze. Tuttavia ci creano anche la nostra zona di comfort in cui stiamo proprio bene e la difendiamo a tutti i costi come se fosse un castello. Al contrario, il progresso ha bisogno di cambiamento e il cambiamento ha bisogno di slegarsi dalla zona di comfort.

Conclusione

A suo tempo Picasso aveva detto: “I computer sono inutili. Ti sanno dare solo risposte.” Invece è da un bel po’ che i computer ci spingono a fare nuove domande e purtroppo questa volta tocca a noi rispondere.

Benvenuti nella società digitale e buona navigazione nel suo mare mosso.

Foto: La grande onda di Kanagawa

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Autore: Asli Zengin
Postato il: 07-07-2017
Category: Complexity, Digital Society, Management


Management on the road

Management on the road

Management on the road

Negli ultimi 12 mesi ho avuto la fortuna di visitare una ventina di aziende per un master sul management.

L’aspetto forse più curioso di questo master itinerante è stato l’estrema varietà dei modelli di business e dei relativi modelli organizzativi che si sono approfonditi.

In tanta varietà erano però visibili alcuni elementi ricorrenti, tra cui decentramento delle decisioni, insourcing e accessibilità delle informazioni.

Decentramento delle decisioni

In tutte le aziende, anche quelle più classiche, sono in via di ridefinizione i processi decisionali a favore dei ruoli più operativi. Ovviamente questo trend ha diverse applicazioni in base alla cultura aziendale.

Se l’azienda è molto gerarchizzata, il decentramento è vissuto in maniera traumatica, tanto da indurre alcune aziende a innovare creando startup ad hoc su prodotti o servizi nuovi, per distogliere il controllo delle strutture ordinarie dall’obiettivo aziendale.

Alcune aziende dichiarano che è impossibile innovare al proprio interno, perché significherebbe “smontare” gran parte della burocrazia interna: un’operazione troppo lunga e costosa.

Le nuove aziende invece sembrano quasi rifiutare schemi predefiniti e sono concentrate solo sulla loro missione primaria: questo le rende molto efficaci ma poco efficienti.

In ogni caso è oramai necessario organizzarsi per avere responsabilità distribuite e una forte riduzione dei livelli aziendali (e quindi di poltrone e poltroncine).

Insourcing

Le aziende più agili e innovative hanno attuato delle politiche di insourcing, ovvero di creare dei reparti interni (molto spesso tramite società controllate) a scapito di possibili forniture.

Questa politica porta ad una riduzione dei costi complessivi di sperimentazione e ad una velocità di test dei nuovi prodotti e servizi che non sarebbe attuabile in altre condizioni.

Rimane invece molto forte la pratica dell’outsourcing per la produzione vera e propria o per tutte le funzioni non strettamente legate alla ricerca e sviluppo.

Accessibilità delle informazioni

Lo si sa da anni … l’informazione è potere!

Nel mercato di oggi è necessario elaborare un numero di informazioni sempre crescente e, anche se gli algoritmi di intelligenza artificiale sono sempre più sofisticati, è necessario diffondere un gran numero di informazioni a un gran numero di persone per risolvere problemi complessi in tempi ragionevoli.

Abbiamo quindi alcune prospettive molto particolari davanti a noi:

  • Alcune informazioni sono analizzabili solo tramite algoritmi di IA, ma dobbiamo stare molto attenti a come “istruiamo” i nostri software
  • È necessario rimuovere automaticamente gran parte del “rumore” generato da questa divulgazione di informazioni
  • È necessario avere una preparazione media dei collaboratori molto alta per migliorare le analisi e quindi le soluzioni

Conclusione

Dopo questa esperienza molto intensa, penso che siamo solo all’inizio di una riorganizzazione complessiva della società del lavoro.

Molte attività ordinarie sono automatizzabili e molte decisioni possono, anzi devono, essere prese sul campo e non dai top manager.

Queste due spinte portano ad una compressione complessiva della forza lavoro per un’azienda e allo stesso tempo è necessario avere dei collaboratori con un livello di qualità mediamente molto più alto rispetto a prima.

Cosa faranno quelli che non riescono a riqualificarsi?

Io credo che sarà un passaggio drammatico, ma che alla fine ci sarà una forte spinta innovativa capace di creare nuovi servizi e prodotti utili, magari a partire dal territorio locale.


Foto: Moyan Brenn

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Autore: mcasoni
Postato il: 03-07-2017
Category: Management